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Ansatzpunkte für Investitionssicherheit bei ERP Kosten in Business Software


Was in den vorangegangenen Kapiteln am Beispiel ERP-Software festgestellt wurde, gilt in vielerlei Hinsicht auch für andere Business Software Lösungen: Immer gilt es, ERP Kosten und Nutzen des Software-Einsatzes in der Waage zu halten, muss das Ziel eine optimale Unterstützung der Geschäftsprozesse bei gleichzeitig minimalem Aufwand sein.

Die Weichen für den wirtschaftlichen Betrieb der Business Software werden bereits in der Auswahlphase gestellt, denn die Festlegung auf ein Produkt bestimmt die Möglichkeiten zur Unterstützung der Geschäftsprozesse sowie das Niveau der Anschaffungs- und Folgekosten für Wartung und spätere Anpassungen. Die Auswahlentscheidung erstreckt sich darüber hinaus in gleicher Weise auch auf den Dienstleister, mit dem der Anwender in der Regel eine sehr langfristige Partnerschaft eingeht. Mit der Festlegung auf einen Lieferanten werden die verfügbaren Beratungs-, Implementierungs- bzw. Support-Kompetenzen und Ressourcen sowie letztlich die Service-Qualität definiert.

ERP Kosten

Abbildung 13: ERP Kosten: Kostenfestlegung und –entstehung sind zeitlich entkoppelt!

Zu den Aufgaben, die das Projektteam während der Auswahl bewältigen muss, zählen die Ermittlung der Anforderungen an die Business Software und deren Dokumentation in einem Lastenheft, die Sondierung des Marktes im Sinne einer Vorauswahl, die Ausschreibung des Projekts und das Vergleichen der eingehenden Angebote sowie, schließlich, die Vertragsverhandlungen, bei denen neben Kosten und Konditionen besonderes Augenmerk auf die Feinspezifikation des Projektes gelegt werden sollte.

In welchem Umfang und mit welcher Intensität diese Aufgaben bearbeitet werden soll­ten, ist jedoch von verschiedenen Faktoren abhängig, wie z.B. der Komplexität des Projektes, dem Grad der „Politisierung“, Priorität und Zuständigkeit für das Software-Projekt, Entscheidungsspielraum bei der Investitionsentscheidung oder auch die im Unternehmen vorhandene Erfahrung im Umgang mit Business-Software-Projekten. Einen „Königsweg“, der für alle Unternehmen gleichermaßen geeignet ist, gibt es daher nicht - tatsächlich können viele Wege zum Ziel führen. Die Frage nach der konkreten Ausgestaltung einer Auswahl führt letztlich wieder in das Spannungsfeld zwischen der Reduzierung des Investitionsrisikos und dem für eine sichere Auswahl erforderlichen Aufwand zurück.
ERP Kosten
Abbildung 14: Strukturierte Vorgehensweise bei der Auswahl einer Business Software Lösung

Wurden in der Auswahlphase die Voraus­setzungen für eine erfolgreiche Systemeinführung geschaffen, so gilt es, diese gemeinsam mit dem Anbieter auch tatsäch­lich zu realisieren. Am Ende des Projektes muss ein stabil laufendes System vorliegen, das in den normalen Betrieb übergeben wer­den kann. Die Lösung muss die entsprechen­den Aufgabenbereiche und Abläufe effektiv und effizient unterstützen. Darüber hinaus muss das System den Anwendern hinrei­chend vertraut sein und von ihnen auch akzeptiert und genutzt werden. Zusätzlich muss das Ganze terminlich und finanziell in einem vertretbaren Rahmen realisiert wer­den. Unternehmen, bei denen die Planung und Steuerung von größeren Infrastruk­turprojekten nicht an der Tagesordnung ist, sehen sich also vor eine außerordentliche Herausforderung gestellt.

Die Frage nach der „wichtigsten Aufgabe“ innerhalb eines Einführungsprojektes kann schwerlich beantwortet werden, aber die Einrichtung und Planung des Projektes hat grundlegenden Einfluss auf seinen gesamten Verlauf: Vom Projektorganigramm mit kla­ren Rollen und Verantwortlichkeiten bei An­bieter und Anwender über den Projektstruk­turplan und den Projektterminplan bis hin zur Budgetplanung, von klaren Regeln für bestimmte Abläufe (z.B. Change Requests), über die Kommunikation und Dokumen­tation im Projekt, bis hin zur Maßnahmen­verfolgung und Fortschrittsmessung – letzt­lich geht es in allem darum, eine klare und funktionierende Struktur zu schaffen, die es erlaubt, konstruktiv zu arbeiten, entschei­dungsfähig zu bleiben und das Projekt effi­zient zu steuern. Wurde diese grundlegen­de Aufgabe erfolgreich bearbeitet, kann bei auftretenden Problemen, z.B. im Rahmen der Konzeption, von Systemanpassungen, Schulungen und Daten­übernahme, immer wieder auf das geschaf­fene Instrumentarium zurückgegriffen und das Projekt strukturiert fortgeführt werden.

ERP Kosten
Abbildung 15: Probleme bei der Einführung eines ERP-Systems

Überhaupt kommt dem Projektmanagement bei der Einführung einer Business Software eine besondere Bedeutung zu. Die allge­meinen Prinzipien des Projektmanagements gelten auch für Implementierungsprojekte uneingeschränkt und sollten dringend be­achtet werden. Es gibt aber einige spezielle Aspekte eines Einführungsprojektes, über die sich die Entscheider und Verantwortli­chen im Klaren sein sollten, da sie besondere Be­lastungen und Risiken bergen:

  • Das Projektteam erfährt eine ständige Zu­satzbelastung durch das Tagesgeschäft.
  • Durch die Vielzahl der Teilnehmer werden unterschiedliche Interessen und Motivati­onen in das Projekt getragen.
  • Ein erhöhtes Risiko sich ändernder Anfor­derungen (Moving Targets).
  • Lieferant und Kunde arbeiten an einer ge­meinsamen „Entwicklungsaufgabe“, haben aber unterschiedliche unternehmerische Interessen.
  • Großer Wissensunterschied zwischen Anbieter und Anwendern bzgl. der Lösung
  • Spannungsfeld zwischen der technischen und fachlichen Komplexität der abzubil­denden Prozesse einerseits und der des Systems andererseits.
  • Kulturelle Barrieren zwischen Fachabteilungen und IT und/oder Anwender- und Anbieterunternehmen.

Vor diesem Hintergrund ist mit dem Auf­tauchen von Spannungen und Meinungs­verschiedenheiten bis hin zu kritischen fachlichen und terminlichen Problemen einfach zu rechnen. Es ist die Aufgabe des Projektmanagements, diese rechtzeitig zu identifizieren, eine konstruktive Lösung abzustimmen und umzusetzen. Nicht jedes Anwenderunternehmen verfügt über die er­forderliche Kompetenz, Erfahrung und Kul­tur, um diese Aufgabe alleine zu stemmen. Etliche Anbieter haben diese Situation (auch aus eigener Not heraus) erkannt und stan­dardisierte Einführungsmethoden zur Unter­stützung der Projektabwicklung entwickelt. Wirft man aber einen kritischen Blick auf die Realität in den heutigen Einführungsprojek­ten, stellt sich oft heraus, dass die Methoden nicht durchgängig und konsequent genutzt werden. Dafür lassen sich auch konkrete Gründe benennen.

  • Die Anbieter verdienen mit zusätzlichen Anpassungen und zusätzlichen Beratungs­leistungen Geld. Ihr Interesse an einer res­sourcenschonenden stringenten Projekt­steuerung ist naturgemäß gering.
  • Anwenderunternehmen neigen aus Man­gel an Erfahrung und verfügbarer Ressour­ce dazu, das Projektmanagement an den Anbieter zu übertragen. Eine folgenschwe­re Entscheidung, verlieren sie doch so die einzige echte Steuerungsmöglichkeit. Darüber hinaus sind viele Aufgaben des Projektmanagements für den Anbieter gar nicht wirklich leistbar, da er als „Externer“ nicht das notwendige Durchsetzungsver­mögen in der Organisation des Anwender­unternehmens haben kann.

Es gilt also für das Anwenderunternehmen, die Zügel in der Hand zu halten und sich der Aufgabe des Projektmanagements zu stellen. Sollte absehbar sein, dass das Unternehmen nicht über die erforderliche Ressource und Kompetenz verfügt, sollte das Hinzuziehen einer externen, vor allem aber unabhängigen Expertise, in Erwägung gezogen werden.

Schließlich gilt es, während des laufenden Betriebs, die Geschäftsprozesse und ihre Unterstützung durch Software-Infrastruktur regelmäßig zu überprüfen. Eine solche Bestandsaufnahme in Form einer umfassenden Einsatzanalyse der Business Software-Landschaft sollte angesichts der heutigen Dynamik in Unternehmen spätestens alle drei Jahre erfolgen, wenn nicht besondere Ereignisse eine derartige Analyse früher erforderlich machen.

Trotz aller Sinnhaftigkeit scheitern solche Analysen in der Praxis oft am Mangel verfügbarer und effizienter Werkzeuge sowie dem erforderlichen (Personal-) Aufwand. Werkzeuggestützte Verfahren, wie die „Software-Roadmap“ der Trovarit, leisten hier wertvolle Hilfe, indem sie den Aufwand für die Standortbestimmung sowie die nachfolgende Erarbeitung eines "Masterplans" für die Weiterentwicklung der Software-Infrastruktur minimieren und gleichzeitig über Vergleichswerte und Referenzmodelle die Ergebnisse absichern.

ERP Kosten

Abbildung 16: Software-Roadmap

Neue Impulse für Optimierungen kann neben Verbesserungsvorschlägen der Mitar­beiter nicht zuletzt auch ein Gespräch mit dem betreuenden Software-Anbieter liefern, der letztlich das Potenzial seines Lösungsange­botes am besten kennt: unter Umständen wurden sogar lösungsseitige Innovationen bereits über Updates bereitgestellt, bisher aber nicht eingesetzt.

In diesem Fall wird das volle Potenzial der eingesetzten Lösung zur Optimierung von Unternehmensprozessen oder auch des ERP-Betriebs als solchem nicht genutzt. Im anderen Extremfall kann eine derartige Ein­satzanalyse auch massive Defizite der vor­handenen ERP-Infrastruktur aufdecken und damit den Anstoß für eine Ersatzinvestition geben.

Fazit

Der Einsatz von Business Software beschleunigt und vereinfacht Unternehmensprozesse und steigert die Informationsqualität im Unternehmen. Als bereichs- und häufig auch betriebsübergreifende Infrastruktur haben diese Systeme dabei einen großen Wirkungshebel auf die gesamte Wertschöpfungskette. Angesichts eines relativ großen Ausstattungsgrades spielt bei der Beurteilung des Nutzens sowohl der MEHRwert als auch der WENIGER Nutzen ein Rolle.

Doch diesem Nutzen stehen erhebliche ERP Kosten und Risiken gegenüber: Hohe Anschaffungs- und Betriebskosten, Personalaufwand und Laufzeiten. Unklare Anforderungen & Leistungsspezifikationen schon in der Auswahl- und Einführungsphase gefährden den Nutzen und treiben den Aufwand.

Ansatzpunkte zum Schutz der Investitionen in Business Software lassen sich während des gesamten Lebenszyklus einer Business Software finden: von der Auswahl über die Einführung bis hin zur Optimierung im laufenden Betrieb.








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